Van relatiebeheer naar strategisch stakeholdermanagement: de evolutie van de credit manager
Je leest het wel vaker: de beste credit managers zijn relatiebeheerders. En dat klopt, tot op zekere hoogte. Een goede band met je klant zorgt ervoor dat facturen niet onderaan de stapel belanden, dat je sneller aan tafel zit als er iets misloopt en dat je vertrouwen opbouwt in plaats van wantrouwen. Maar wie het daarbij laat, mist een deel van het groter verhaal.
Want de beste credit managers zijn niet enkel relatiebeheerders. Ze zijn strategische stakeholdermanagers. We gingen in gesprek met Chakib, senior finance consultant bij iCredit, om te ontdekken hoe hij die evolutie in de praktijk ziet en hoe hij zelf dagelijks laveert tussen klanten, sales, finance, legal, operations en management.
Credit management is stakeholdermanagement
Chakibs dag draait om de opvolging van klantendossiers, de inschatting van kredietrisico’s en de opvolging van betalingsachterstanden. Daarnaast rapporteert hij over cashflow en cash forecasts: wat komt er binnen, en wanneer. Om dat te kunnen doen, werkt hij nauw samen met de billing-afdeling, verantwoordelijk voor facturatie, en met after sales, die disputen onderzoekt. Afhankelijk van het bedrijf komen daar nog een heel aantal andere afdelingen bij.
Wat meteen opvalt: credit management is nooit het werk van één persoon binnen één afdeling. Het is een schakel tussen heel wat andere schakels.
Een vak dat drastisch veranderde
Vraag je Chakib hoe het vak veranderd is de voorbije 25 jaar, dan is het antwoord duidelijk: alles in anders. Vroeger werkte je binnen hetzelfde bedrijf, dezelfde cultuur, met mensen die je kende. Vandaag werken veel bedrijven met shared service centers, waarbij verschillende landen samengebracht worden op één centrale locatie, denk aan India of Oost-Europa. De approvers waarmee je moet onderhandelen, zitten dan in een heel ander land, in een heel andere cultuur.
Dat vraagt veel meer tijd: je moet uitzoeken wie de juiste contactpersoon is, begrijpen met wie je praat en hoe die persoon werkt. Er is, met andere woorden, iemand nodig die de rol van stakeholdermanagement expliciet opneemt. Chakib verwacht dat die trend zich verder doorzet: “Vanaf nu en binnen 25 jaar zal het menselijke aspect verder verdwijnen.” Net daarom wordt de vaardigheid om stakeholders te managen, alleen maar belangrijker.
Relatiebeheer als fundament
Dat relatiebeheer nog altijd de basis vormt, staat voor Chakib buiten kijf. “Een bedrijf krijgt honderd of duizend facturen per maand binnen. Ik zorg ervoor dat de facturen van mijn bedrijf prioritair behandeld worden. Die prioritering krijg je nooit zonder een goede relatie.”
Belangrijk is wel de juiste balans: een relatie opbouwen zonder dat de klant het gevoel heeft dat je constant achter hem aan zit. Aanvoelen wanneer je wel belt en wanneer je beter even wacht.
Een mooi voorbeeld daarvan speelt zich af bij een bedrijf die net de grootste factuur ooit voor een klant had opgesteld. De impact op DSO (Days Sales Outstanding) zou enorm zijn als het misliep. Chakib nam meteen contact op en plande wekelijkse check-ins: week één ging over de ontvangst van de factuur, week twee over de verwerking in het systeem, week drie over de goedkeuring. Resultaat: de factuur werd betaald voor de vervaldatum.
Toch blijft een credit manager ook een risicobewaker. “Ik toon flexibiliteit en begrip, maar ik moet ook consequent zijn. Ik zoek naar oplossingen voor beide partijen, maar ergens stopt het: vanaf een bepaald punt moet er betaald worden, anders moeten we volgende stappen ondernemen”. Zoals Chakib samenvat: “Bellen om geld te krijgen is makkelijk. Bellen om geld te krijgen en er toch voor zorgen dat de klant, klant blijft, dat is de echte uitdaging.”
~ Chakib Abedallaoui ~
Wanneer relatiebeheer stakeholdermanagement wordt
Naast de klant zijn er dus ook sales, finance, legal, operations en het management. Wie van die groepen vraagt de meeste aandacht? Voor Chakib is het antwoord duidelijk: sales. Sales heeft andere KPI’s, ze moeten verkopen.
Dat leidt soms tot een andere kijk op risico: “Na twee keer betalen is een klant toch betrouwbaar, denkt sales. Maar het risico blijft voor mij nog altijd aanwezig.”
Chakib illustreert dat met een concreet voorbeeld. Bij een volgende mijlpaal in hetzelfde project werd opnieuw een factuur opgemaakt, terwijl de installatie nog niet volledig was afgerond. Er was geen bevestiging van de uitgevoerde werken.
Sales drong aan omdat het einde van het fiscaal jaar naderde en de omzet nog mee moest in dat boekjaar. Chakib wist dat de werken nog niet klaar waren en dat dit impact zou hebben op de DSO. Finance, de sales director en uiteindelijk de general director werden erbij betrokken.
Situaties zoals deze zijn waar stakeholdermanagement om draait. “Orkestreren betekent voor mij niet enkel reageren op vragen van verschillende partijen, maar proactief te werk gaan. Je bent facilitator, onderhandelaar. Dat vraagt empathie: de situatie van verschillende partijen begrijpen.
Ook intern speelt Chakib die rol: “Verschillende afdelingen klagen weleens bij mij, en ik zie mezelf dan als vertrouwenspersoon. De rest van het bedrijf weet dat ze bij mij terechtkunnen.”
Balanceren tussen tegengestelde belangen
Een groot deel van het werk draait om het bewaken van evenwichten: klanttevredenheid tegenover risicobeperking, groei tegenover cashflow, korte tegenover lange termijn. Op het vlak van kredietrisico werkt Chakib meestal met kredietlimieten, die bepalen hoeveel zaken een klant kan doen op basis van zijn ingeschatte risico. Sommige bedrijven zijn daar volledig transparant over, andere delen die limieten niet met de klant, wat soms tot frustratie leidt.
Wanneer het gaat over de afweging tussen korte en lange termijn, houdt Chakib steevast de langetermijnstrategie voor ogen en weegt hij systematisch het voordeel van elke beslissing af. Dat wordt lastiger wanneer de cijfers van een klant er slecht uitzien: de druk om alles direct on hold te zetten en door te sturen naar incasso neemt dan toe. Chakib herinnert zich een situatie waarin hij intern tegen de druk inging: “Geef me een week of twee om het samen met de klant op te lossen.” Hij had de relatie met die klant zorgvuldig opgebouwd en koos ervoor om te vertrouwen op die aanpak, ook al ging dat in tegen de interne druk op korte termijn. De klant liet nadien een duidelijke verbetering zien in zijn betaalgedrag.
Van conflict naar samenwerking
Welke vaardigheden zijn onmisbaar om al die belangen op één lijn te krijgen? Voor Chakib zijn dat actief luisteren, geduld en empathie. En misschien wel het belangrijkste: het niet persoonlijk nemen. “Ik moet soms tegen een klant zeggen dat ik hem on hold zet. Collega’s kunnen elkaar onderling opjutten. Maar ik doe mijn best om de financiële situatie van de klant te verbeteren. De situatie is complex, de vraag is hoe je met die complexiteit omgaat. En dat is niets persoonlijk nemen.”
Aan credit managers die vooral vanuit relatiebeheer werken en willen doorgroeien naar strategisch stakeholdermanagement, geeft Chakib deze raad mee: neem de tijd om de andere afdelingen binnen je eigen bedrijf te begrijpen.
Ga eens mee op klantenbezoek met een andere afdeling, of zet jezelf eens in de schoenen van de aankoopafdeling van je eigen bedrijf, ook al werk je normaal niet rechtstreeks met hen samen. Zo krijg je zicht op het aankoop- en goedkeuringsprocessen die facturen doorlopen. Deze afdeling heeft misschien geen directe impact op jouw functie, maar beslist wel mee of je factuur op tijd betaald wordt. Met dat inzicht kun je pas echt aan stakeholdermanagement doen.
De uitdaging van vandaag
Wat is voor Chakib vandaag de grootste uitdaging? Het evenwicht vinden, intern en extern, tussen alle shared service centers en verschillende vormen van externalisatie en begrijpen hoe elk daarvan precies werkt. Waar vroeger fysiek bezoek aan de klant vanzelfsprekend was omdat iedereen in hetzelfde land zat, is dat nu veel minder evident. Er is minder loyaliteit, meer verloop, en elk bedrijf heeft zijn eigen proces dat je opnieuw moet leren kennen.
Chakib pakt dat aan door de klant echt te leren kennen: hoe verloopt hun proces, wanneer betalen ze doorgaans? Die informatie deelt hij terug met het management, zodat ze het kunnen meenemen in hun cashflowplanning.
Het belang van DSO
Tot slot benadrukt Chakib het belang van DSO als gedeelde verantwoordelijkheid. In de meeste bedrijven is DSO een KPI van de credit management-afdeling alleen, hooguit een klein onderdeel van de bonus van de directie. Chakib zag ooit een bedrijf dat DSO in de top drie van KPI’s van de directie zette.
Het gevolg: plots wilde iedereen begrijpen wat DSO betekent en werkte iedereen er actief aan mee. “Als het een belang is van iedereen binnen het bedrijf, dan leef je in een ander type organisatie. Zo werk je aan de impact op alle niveaus.”
Relatiebeheer en stakeholdermanagement
Het is dus geen kwestie van het één kiezen boven het ander. Relatiebeheer blijft het fundament, het opent deuren en bouwt vertrouwen op.
Maar strategisch stakeholdermanagement is wat je nodig hebt om dat vertrouwen om te zetten in waarde voor de hele organisatie: klanttevredenheid en risicobeperking, groei en cashflow, korte en lange termijn, het draait allemaal om evenwicht te vinden en dat evenwicht te bewaken.
Herken je jezelf in dit verhaal, of loop je zelf tegen gelijkaardige uitdagingen aan in je rol als credit manager? We gaan er graag met jou over in gesprek. Neem contact op met iCredit en ontdek hoe wij credit management-professionals ondersteunen om die stap richting strategisch stakeholdermanagement te zetten.
Blijf op de hoogte
Schrijf je in voor onze nieuwsbrief en krijg toegang tot:
- Het laatste nieuws over iCredit
- Beschikbare finance consultants
- Persoonlijke uitnodigingen voor onze events
- Gratis toegang tot onze webinars